Rozwiązywanie konfliktów w pracy – jak konstruktywna komunikacja wpływa na zdrowie psychiczne zespołu

W każdej firmie wcześniej czy później pojawiają się konflikty. To normalne w pracy z ludźmi. Najczęściej wynikają z napięć w relacjach i różnych sposobów patrzenia na sytuację, a nie zawsze z faktycznych, obiektywnych sprzeczności [1]. Konflikty często budzą silne emocje i sprawiają, że ludzie zaczynają unikać współpracy. Może to być widoczne wprost, ale też ukryte. W jaki sposób? Przykładowo w braku zaangażowania, wycofaniu się czy cichym oporze [2]. W węższym znaczeniu konflikt to już konkretne działania wymierzone w drugą stronę po to, by ją osłabić albo wykluczyć i tym samym zrealizować własne cele. Przez długi czas patrzono na konflikt wyłącznie negatywnie. Z resztą trudno się dziwić. Kojarzono go z błędami w zarządzaniu, brakiem zaufania i problemami w komunikacji. Uważano, że psuje relacje w zespole, wprowadza chaos, męczy pracowników i obniża efektywność firmy [3].

Konflikt w pracy – zagrożenie czy szansa na rozwój?

Dzisiejsze podejście do konfliktów jest bardziej zdroworozsądkowe. Wiadomo, że nie da się ich całkiem uniknąć, a czasem wręcz mogą się przydać. Dzięki nim firma może się rozwijać, wprowadzać nowe pomysły i podejmować lepsze decyzje. Chodzi więc nie o to, żeby każdy konflikt od razu tłumić, ale żeby mądrze nim kierować. Tak, by ograniczać złe skutki i wykorzystywać te dobre [4].

Najważniejsza w radzeniu sobie z konfliktem jest dobra komunikacja. Trzeba go zauważyć na początku – co nie zawsze jest takie oczywiste – i wybrać sposób, który pomoże go rozwiązać. Szczera rozmowa, oparta na zaufaniu i otwartości, potrafi poprawić relacje w zespole i nie dopuścić do narastania problemu. Jeśli jednak nic się z tym nie zrobi, łatwo o podziały, stres, wypalenie, a nawet odejścia pracowników. 

Konflikt w pracy ma duży wpływ na spójność zespołu. Jeśli pracownik widzi, że w firmie może realizować swoje cele, czuje się bardziej związany z jej misją. Mówiąc kolokwialnie, idzie za tym, bo czuje, że to ma sens i znaczenie. Dzięki temu rośnie jego motywacja, chęć do działania i poczucie odpowiedzialności [5]. Takich pracowników chciałaby mieć każda firma, ale cóż, nie zawsze są na to warunki. 

Kiedy jednak pracownik ma wrażenie, że nie ma wpływu, jest odsunięty od innych albo nie widzi szans na rozwój, zaczyna się zniechęcać. Właściwie trudno się temu dziwić. To po ludzku zniechęca i prowadzi do tzw. dezintegracji. Wycofuje się, szuka innych sposobów na spełnienie swoich potrzeb, a czasem po prostu odchodzi z firmy [6].

Z tego powodu zarządzanie konfliktami powinno być stałym elementem dbania o dobrostan psychiczny zespołu. Rolą liderów jest nie tylko „gasić pożary”, ale też tworzyć środowisko pracy, w którym konflikty są rozwiązywane w sposób uczciwy, otwarty i wspierający. W efekcie nie tylko poprawia się atmosfera, ale też zwiększa stabilność zespołu i zdrowie psychiczne jego członków.

Etapy rozwiązywania konfliktów w pracy

Konflikty w organizacji są nieuniknione, ale sposób ich rozwiązywania ma wpływ na funkcjonowanie firmy i dobrostan psychiczny pracowników. Nierozwiązane konflikty prowadzą do spadku efektywności, narastającego stresu i dezintegracji zespołu [7].

1. Unikanie i ucieczka
   Początkowo strony mogą unikać konfrontacji – wycofując się, milcząc lub izolując. Często wynika to z lęku przed eskalacją lub braku umiejętności. Długotrwałe unikanie sprzyja jednak kumulowaniu napięć [8].
2. Konfrontacja i walka
   Gdy konflikt się zaostrza, dochodzi do otwartego starcia. Emocje dominują, a strony próbują wygrać kosztem drugiej. Rolą lidera jest tu mediacja i moderowanie rozmowy, by nie dopuścić do eskalacji [9].
3. Rozpoznanie problemu i analiza przyczyn
   Strony powinny zidentyfikować, co dokładnie wywołuje konflikt – nie tylko na poziomie faktów, ale także emocji i potrzeb. Komunikacja bez przemocy i aktywne słuchanie pomagają dotrzeć do głębokich źródeł nieporozumienia [10].
4. Poszukiwanie rozwiązań
   Po zrozumieniu swoich stanowisk, strony wspólnie szukają rozwiązań. Przechodzą z trybu rywalizacji do współpracy, próbując ustalić możliwe opcje wyjścia z konfliktu [11].
5. Ocena i wybór najlepszego rozwiązania
   Wybrane rozwiązanie powinno być korzystne dla obu stron. Tylko wspólnie podjęta decyzja zapewnia trwały efekt i zapobiega kolejnym napięciom [12].
6. Wdrożenie i zakończenie konfliktu
   Ostatni etap to wprowadzenie zmian – formalnych lub nieformalnych – oraz komunikacja z zespołem. Skuteczne zamknięcie konfliktu pomaga odbudować zaufanie i zmniejsza stres [13].

Nowoczesne metody rozwiązywania konfliktów

Rozwiązywanie poważnych konfliktów w pracy wymaga metod, które wspierają współpracę i jedność zespołu. Jednym ze sposobów jest kompromis. Każda strona częściowo realizuje swoje cele, a częściowo ustępuje, co sprawdza się szczególnie przy ograniczonych zasobach. Inna metoda to uzgadnianie, czyli wspólne szukanie najlepszego rozwiązania, które zadowoli wszystkich i wzmocni zespół [14].

Dobrym sposobem jest otwarta rozmowa, każdy mówi, co myśli, ale bez obwiniania innych. Ważne, żeby skupić się na problemie, a nie na osobach. Pomaga też wspólny cel, który łączy wszystkich. Wtedy łatwiej współpracować i nie dać się ponieść konfliktowi. Podobnie działa pokazanie wspólnego interesu, na przykład wspólnego zagrożenia albo potrzeby osiągnięcia celu, który dotyczy wszystkich. To zbliża ludzi, wzmacnia współpracę i często prowadzi do lepszego działania razem [15].

W praktyce często wykorzystuje się przetarg, czyli wzajemne ustępstwa prowadzone przez przedstawicieli stron. Ta metoda działa najlepiej, gdy siły są wyrównane, a rozwiązań jest kilka. W negocjacjach wyróżnia się trzy podejścia: unikanie konfliktu (ignorowanie problemu), separowanie (brak chęci współpracy) i integrowanie (wspólne szukanie rozwiązania) [16]. Tylko te ostatnie mają prawdziwą siłę w budowaniu trwałej współpracy. Bez wątpienia. 

Kiedy strony same nie mogą się porozumieć, co można zrobić? Warto skorzystać z mediacji, czyli pomocy osoby trzeciej, która nie narzuca rozwiązań, lecz łagodzi napięcia i ułatwia rozmowę. W bardziej skomplikowanych przypadkach stosuje się arbitraż. To o tyle „wygodne”, że arbiter może podjąć decyzję za strony. Ta metoda działa najlepiej, gdy decyzje uwzględniają interesy obu stron [17]. 

Czasem trzeba sięgnąć po decyzję przełożonego. Osoba z autorytetem może rozstrzygnąć spór lub skierować go do odpowiednich instytucji. Ważne, by pracownicy mieli zaufanie do kierownictwa. Jeśli nie są zadowoleni z decyzji, mogą odwołać się wyżej np. do sądu pracy lub innych instytucji [18].

Wszystkie nowoczesne sposoby radzenia sobie z konfliktami mają jedną wspólną cechę – zamiast prowadzić do kłótni i agresji, skupiają się na pozytywnym podejściu do problemu, otwartej rozmowie i wzmacnianiu relacji w zespole, co pomaga zespołowi lepiej współpracować.

Podsumowanie

Podsumowując, umiejętne rozwiązywanie konfliktów w pracy jest kluczowe nie tylko dla sprawnego funkcjonowania firmy, ale przede wszystkim dla zdrowia psychicznego zespołu. Same konflikty nie muszą szkodzić. Ważne jest, jak je rozwiążemy. Kiedy pracownicy czują, że ich zdanie się liczy, a problemy są rozwiązywane z szacunkiem, rośnie ich poczucie bezpieczeństwa, zaufania i przynależności. Wtedy jest większa chęć i zapał do pracy.

Otwarta rozmowa, wzajemne zrozumienie i wspólne szukanie rozwiązań zbliżają zespół. Dodatkowo wzmacniają odporność psychiczną i tworzą kulturę pracy, w której różnice można spokojnie przepracować. To, że się różnimy w swoich poglądach nie znaczy, że mamy się lubić, czy gorzej współdziałać. 

Dlatego troska o dobrostan psychiczny pracowników nie powinna być jednorazowa. Powinna stać się częścią kultury firmy. Jak? Poprzez chęć do rozmowy, umiejętność słuchania i świadome panowanie nad emocjami. Zdrowy zespół to nie taki, który nie ma konfliktów, lecz taki, który potrafi je rozwiązywać w sposób dojrzały, z szacunkiem i otwartością na zmiany.

Natalia Tatarczuch
Socjolog&Coach

Zapraszamy także do przeczytania podobnych tematycznie artykułów:

• Czym jest wypalenie zawodowe?
• Dobrostan psychiczny w miejscu pracy. Jak o niego zadbać?
• Autoprezentacja i jej znaczenie dla relacji interpersonalnych w biznesie i nie tylko

Przypisy

1. L. H. Haber, Management. Zarys zarządzania małą firmą, Kraków 1993, s. 214.
2. L. Zbiegień-Maciąg i in., Zarządzanie personelem w firmie, Kraków 1996, s. 123.
3. K. Balawajder, Komunikacja. Konflikty. Negocjacje w  organizacji, Katowice 1998, s. 64.
4. B. R. Kuc, Zarządzanie doskonałe, s.  216; R. A. Webber, Zasady zarządzania organizacjami, Warszawa 1990, s. 435.
5. Encyklopedia organizacji i zarządzania, Warszawa 1981, s. 173-174.
6. Tamże, s. 96.
7. W. Bańka, Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwie, Toruń 1998, s. 149.
8. H. Bieniok i  zespół, Metody sprawnego zarządzania, Warszawa 1997, s. 239.
9. J. Szczupaczyński, Anatomia zarządzania organizacją, Warszawa 1998, s. 192.
10. L. Grzesiuk i  in., Umiejętności menedżera. Psychologia stosowana dla menedżerów, Warszawa 2001, s. 164-165.
11. Tamże.
12. Tamże.
13. W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją, Warszawa 1997, s. 373 i 387.
14. J. A. F. Stoner i in., Kierowanie, Warszawa 1997, s. 341.
15. J. Szczupaczyński, Anatomia zarządzania organizacją, Warszawa 1998, s.194.
16. J. A. F. Stoner i in., dz. cyt., s. 521.
17. B. Gliński, B. R. Kuc (red.), dz. cyt., s.  202; D. Buchanan, A. Huczyński, Organizational Behaviour, s. 659-660.
18. Cz. Linczowski, Organizacja, zarządzanie i  elementy marketingu, Kielce 1999, s. 303.